上周接受了中国物流与采购联合会问题专访，对当下行业比较火的“专线整合”进行了一次有针对性的回顾。在今天市场化的大前提下，谁都不能轻言消灭谁，整合与转型也都不在矛盾，而是看谁更快、更懂。记得曾经在2018年与行业的一位老大，也是现在行业的头部企业总裁就这个话题做个深刻的谈论，最后的结论还是以融合、协同来发展，来共同进步，这是大势所趋。物流革命的本质不是消灭而是更加的美好，更好的高效，有人说：“革命的本质就是快速集聚起来，形成头部效应，与美国零担快运保持一致。”本人一直不敢苟同这个观点，市场的场景不同，融合在一定程度上能够更好的促进行业快速发展。所以革命的定义到底是什么？是聚合，是转行，是成为新生态的阵亡者吗？估计都不是。那到底是什么？愿景与使命是什么？

 1、目前来看，专线物流也就是大票零担的市场格局却依旧较为分散，企业平均规模都较小、行业集中度不高。虽然市场一直呼吁专线物流应加速转型，但是目前来看效果不佳，您认为原因主要体现在哪些方面？

答：其实从市场发展来看，今天的物流格局，不都是百分百集中起来整合，就一定能达到最佳的效果。整合的效果衡量标准是什么？是高效还是规模化后的更低成本服务，估计当下讲的清楚的，都是以本位主义的概念来讲自身发展。

这些年是一直都有一种声音：专线需要整合，需要转型，但是整合什么，转型什么，很少有人讲清楚。专线的定义就是专注的、专业的、擅长的车线能力；专线的发展就是中国民营经济的发展历程；专线的最大优势就是点对点。

成本最低，时效最快，质量安全，破损最低、操作最为便捷，按照这五个维度我们再看专线的存在就知道为什么整合的、想加快转型的相对较慢的原因了，其实核心就是没有真正的把握核心。

 行业集中度的集中是货源的集中，是希望通过类似资源规模后带来的成本降低，通过反哺，实现运输成本的降低，当下的运输成本与个体运力成本，专线组合的车线成本依然最优。

专线转型大多数人为是转向集聚，转型成为网络型、加盟型，或是被有质量的平台进行转型，那么转型意味着失业，失去生存的空间吗？如果是，转型就是不成功的，转型的阻力就是最大的，转型到底是什么。

 专线整合也好转型也罢，在过去的至少七年的时间里，前仆后继的出现了很多平台。很多玩家，但是到最后的都是不欢而散，反而知道怎么去融合，怎么一起协同的，一直活到今天，并且大有蓬勃之势，整合不是让你没有，转型不是消灭，存利益，共发展，了解彼此优劣势，共同成长生存是整合也是转型专线的核心。

专线的整合与加速转型的另外一个声音来至于城市的管理。城市的发展不等于对物流的规划，很多城市根本没有规划，要知道很多城市的专线集聚地都是历史形成的，缺少很多合规性的本本，所以城市的拆迁对于很多专线就是自然打击。

很多的专线企业一年搬几次家已经是家常便饭了，自然出现一种整合、转型的声音，同时很多管理者把电商快递直接定义在物流，很多的专线企业的物理生存就成了难题，这是一个转型和整合迫在眉睫的事情，因为要生存，要面对不同城市管理。

基于以上四个肤浅的原因，我们就能知道为什么了。同时在存量的市场PK中，专线依然是主体，存量市场三分天下有其一，并且在一定时间内长期存在，甚至还会长期存在。

社会化、市场化、资本化的格局竞争或许是能解决一切问题的根本！

2、本次疫情能否成为专线物流转型升级的“加速器”？

答：每一次危机都会成为一个行业的分水岭，或是造就新的神话出现。2008年金融危机，传统零担物流的第一与第二拉开了百亿的差距，从此德邦物流一路绝尘，成为标准卡班的领头羊。

危机都是留给有准备的企业或是行业，此次疫情一定会改变诸多行业的发展，物流也不另外，如果从后疫情看专线物流会不会加速转型，其实大家看到的核心无非就是货源少了、能力变弱了、竞争的核心没有了、现金流的压力加大了。其实加速器每时每刻都在，并不是后疫情后才有，我们要深刻思考的是：加速器一直都在，为什么偏在这个节骨眼上重点强调加速器，加速器的作用是什么。

后疫情面临的是防疫的常态化，部分城市的专线会自然倒下，比如近期北京市的文件要求，这就是一个典型的防范文件，但物流尤其是专线基本都是外地人在做，所以这部分倒下或无法经营的存量市场就会转移，转到已经形成具有竞争力的企业那去。

快运头部企业的快速市场反应，一季度的安能、百世、壹米滴答、顺丰快运四大家相继出现巨大的加盟政策与市场价格折扣，传统快运物流的加盟模式和价格策略在一定程度上对于这部分的存量市场造成下沉，机会并存，这是第二个原因，竞争的充分会让一部分没有能力或是缺少竞争产品的专线倒下。

复工复产不是很快就能恢复货源流通的，所以短时间内的货源流通对于专线企业来讲是有压力，因为成本是固定的，一旦开门营业，柴米油盐酱醋茶一样不能少，收入短期不能覆盖成本，倒下的可能性增大，这也是一部分加速转型的机会。

现金流对于专线企业来讲至关重要，账期是物流行业一个标配，账期的拉长，付款油卡与ETC的比例，在一定程度上对于专线企业的资金压力骤然增大，这是一个现金行业，需求旺盛，缺少现金流支撑的专线企业压力会更大，所以这部分加速转型还是黯然离场，就一目了然了。

转型与整合型的平台在后疫情的作用会越来越明显，如目前行业里的大票企业德坤、聚盟、三志、青藤等都是具有专线企业家背景，都有行业的解决能力与资金能力，更懂物流人的心酸，更懂专线老板的心思，这部分企业的快速发展，也正是很多人一直期待的头部企业快速集聚，包括现在依然还有很多以区域为核心的转型与整合模式小平台存在，助力快速的转型升级，后疫情后的一个时期内的集聚会是蓬勃的，找准到头人与适合自己的舞台会再次上演，也会出现专线企业变成销售的局面，成为快速崛起模式的出货口。

最后其实想要说的就是转型升级的终极目标到底是什么，为什么转型升级，何为转型升级、转型升级的对象是谁，成为谁，我是谁，一直都在焦虑中思考，也曾经开玩笑说是不是自己的更年期提前了，或许是皇上不急太监急的表现。

后疫情时期，不仅仅是专线物流的加速器，还是各行各业的加速器，一切都会变，做好长期的准备，行业更迭需要前仆后继，这次或许是一场邂逅的必然。

3、大票零担市场为何没有出现安能、德邦等头部企业？大票零担市场为何没有像快运市一样出现一些头部企业？

答：其实大票零担与小票零担的概念也就是这三四年提出来的，在以前统一就是零担物流、整车物流而已。

大票零担在传统物流的网络中基本定义属于整车范畴，对于网络发展与布局没有支撑作用，同时操作简单，利润点相对较低，多以在很长时间内大票在传统的零担与快运企业中，这部分业务都是以价格太低无法操作或是单独列出来冲业绩而已。

小票是网络型的优势，也是一个时间内网络型发展的核心，大票零担简单定义在三吨以上基本都是专线企业的菜，主要是不转运、装卸环节少、点点直达、运营成本与运行效率都是最为合理，今天这部分依然是专线市场的核心业务，我们到物流园区去看，大票依然占据市场80%左右的份额。

这两年陆续涌现出大通道、大票零担的企业定义出来，严格来讲都是货源的一种出货方式，小批量、多频次。大部分是小票，快递、整车批零、批发、倒库、入仓等都是大票为主，这部分的竞争格局不仅仅是专线企业的特长还有运力模式的大车队，还有以提供解决方案为主的网络货运平台。

所以大票的市场是四份天下：传统快运+专线+大车队+平台，包括近期的顺丰快运下沉、安能进入大票。所以这个行业的竞争也会更加的惨烈。头部企业的定义如果按照规模，确实没有能与快运的头部百亿去比拼，但是按照不同的统计口径，在中国零担物流三十强还是五十强中，大票零担的身影是存在的，并且在近三年不是少数。

市场的竞争说明一切，合不合适，只有运作和深入了才能是更好的。所以短期内衡量大票是不是有如德邦、安能一样的头部企业，我个人觉得还是最好拭目以待，也不能简单的一刀切去定义。

如果按照拿到资本逻辑定义大票零担，大票零担的企业属性拿到资本投融资的可以用单手数过来，数量相对较少。

如果按照营收规模化来定义大票零担，能与德邦安能齐肩的也是较少，但是规模在20亿元以上的已经产生，产值在10亿元、5亿元的已经很多，所以暂时不能简单的按照产值来评估（由于价格因素，大票零担同方向与小票零担的价格对比折扣的差距不是一点点有的接近50%的折扣差）。

如果按照门店布局数量与加盟的数量来衡量大票零担，那更就不是一个逻辑了，快运的网络中一个主要衡量指标就是以服务的网点数量与服务便捷度来评估的，但是大票零担的属性对于门店的需求迫切度相对较弱，服务的群体更不是完全一样，一个以C端与B端的对比，这不是一个范围内的等量级对比，所以衡量大票零担与快运企业的集中度时，还是需要在相同的维度内进行统计为好。

公路零担物流市场这些年很热闹，也很残酷，在一场又一场的更迭竞争中，各路英雄都在为之努力奋斗，前仆后继的模式也不断涌现，老故事新期盼。

革命尚未成功、同志仍需努力！

作者 | 韩雪峰

来源 | 物流沙龙